网友提问：
你认为做人力资源的本质是什么？
优质回答：
本质是抑恶扬善，X人的善意，释放人的潜能，创造价值！
其他网友回答
我是做在世界500强做HRBP，和您一起共享一下我对人力资源本质的认识。
在正式回答之前我们，先看一个年初网络上流传的一个热门文章。
这几天在网络上流传着一篇热门的文章《云南某企业CEO骂HRD的邮件》正是显现了疫情期间，企业在危机压力面前的现状与问题。
HRD提交了一份非常专业的人力分析报告，但并没有提出建设性意见，常规化的、按部就班的工作无法解决企业当前的困境……
CEO面对公司现状非常堪忧，收到这份专业报告后，也没有提出建设性意见，除了情绪化指责HRD，并没有团结HRD，一起深入研究，共同商议解决思路。
HRD给CEO的回信中，“情绪”依然如此，通篇充满了HRD的抱怨，抱怨董事会和业务部门不信任自己，抱怨CEO只会一味地甩“锅”。
如果没有这次疫情，企业遇不到危机，或许不会出现如上一幕；而一旦遇到难处，对公司所有人来说“无功便是过”，包括HRD，更包括CEO！
HR需要从经营视角出发审视自身价值
CEO也说出了不少企业人力资源管理中积累已久的弊病，也许真的到了不得不变得的时候了。
HR需要从经营视角出发审视自身价值。
很多HR沉迷管理技术，比如薪酬X搭建、绩效考核、任职资格X搭建等，甚至内心吐槽老板不如自己专业。
然而，商业的本质是盈利，企业发展的核心目的是业务的发展！
看看下图，你会要哪类的HR？
毋庸置疑，一定会给HR乙！
事务性人才人才市场上比比皆是，而公司要的，是真正能推动经营和公司业务发展的人才！
当下，HR应该如何自救？
1、HR要有“老板思维”
在HR这条路上，我见到了各类专业的新人X，也见证了无数人中途退出，而那些在企业有话语权、有地位的HR管理者都是变革的先行者。
市场的竞争会越来越激烈，变革成为常态。身为HR，要努力与业务团队一起成为变革的主要推动力量。
要做到这一点，人力资源团队本身要理解业务，HR管理者要有“老板思维”，不再把自己定位成后台支持部门，而是面对组织需要怎样的人，有灵活的技术手段，做出调整和应对。
2、学会把事务性工作做“没”了
每天陷入这些事务性工作里无法自拔，却被鼓励要有更高层次的目标和规划，仿佛这些事务性工作就是上天派来给HR的路障？这是很多HR的困惑。
很多优秀的HR管理者告诉我，事务性的工作很重要，但要学会利用技术和团队管理将它们做‘没’了。
如果一个HR管理者一直拘泥于事务性、行政性的工作中去，也只是一个高级打杂的。将事务性的工作做“没”了，并不是抛弃这些工作，而是要将其渗透到业务管理之中，那么在这个过程中，HR做什么呢？学会做一个懂业务的HR！！！
3、成为懂业务的HR
HR除了关注自身的专业技能外，还需要深入了解公司经营情况。
搞清楚产业链和价值链；
产业链：企业处于上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？哪些是最有定价权的企业？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？
价值链：企业是靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱？是从现有的X中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何X？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？
如何自我判断是否是属于懂业务的HR
评判HR是否懂业务、是否能够成为业务有力的合作伙伴的判断标准主要有2个：
一是就是看HR能够和业务部门负责人深入沟通
你和你的业务老大、公司CEO能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。
二是要关注效能而不是成本。
如何成长为一个懂业务的HR呢？
懂业务的HR要具备硬实力和软实力，两手都要抓，两手都要硬。
1.硬实力：HRD进行全模块搭建、搭建过程中所会碰到的各种问题
2.软实力：除了懂得专业上的模块搭建外，自己的项目能不能从公司业务层面考虑？业务部门接不接受？能不能在公司内部推行，都需要HRleader拥有“软实力”。
软实力不仅是指高情商，会来事。而是完完全全将HR部门看作一个“产品部门”，做出来的“产品”是老板喜欢，业务部门接受、员工们满意，这样才是真真正正从战略出发的业务型HR。
通过以上分析，你是否了了解了人力资源的本质呢。
我是【职场价值变现教练】，世界500强HRBP，关注头条号，和你一起在职场内外价值变现。
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重视每个“人”，人力资源要回归到“人”上来。而不是仅仅关注数量、考核和盈亏。
更多职场、就业、政策信息、考证、展会、企业合作、整合资源等问题，欢迎关注微信公号：广东省人力资源管理协会
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我个人觉得人力资源的本质是：成人达己！
从早期的人事管理到中期的人力资源管理，再到现在的人力资源三支柱模型，无论学术的认知如何前进和拓展，人力资源一定离不开以下主题：
1. 工作基础：服务
不论你在人力资源的级别是处于什么位置，担任什么职务，都不重要！重要的是：人力资源是如何服务企业成员的，如何满足企业与企业成员的需求！
很多人力资源从业者忘记了，人力资源管理过程中一切的策略、措施、流程及行为都是为了让成员在规划的空间里将事情做正确！如果，你连服务都不能做到位，企业的成员还会把事情做正确嘛？
2. 工作过程：帮助
就像人的手掌一样，五指长短不齐，但各有作用和价值。人力资源对企业的成员提出评价是必要的，但不是目的。而是评价后你能提供什么建议或是方案帮助整体目标的实现！
这个帮助分为四个类别：
2.1 对企业目标的实现提供帮助；
2.2 对部门目标的实现提供帮助；
2.3 对小组或项目组的实现提供帮助；
2.4 对个人提供帮助。
往往人力资源在具象的工作环节里没有提供整套服务框架的时候，很难得到企业成员的信任，在推行各项“制度”时，终不得果……因为，帮助没到位。这里的帮助一定是“双重”的，即：组织与成员！
对于组织来说，无法识别你的“制度”所带来的最终价值，除了显性的“约束”之外，“利益”的关系无法获得认可！
对于成员来说，无法识别你的“制度”所赋予的权益，除了显性的“约束”之外，增加了诸多的“不爽”……
再举例：
企业的财务部门功能过于落后，财务成员的整体职能素质偏低。从人力资源角度来说，肯定是先评价，再提供解决方案或建议。简单的做法：跟老板（话事人）交流当前财务部门及成员的职能缺失，甚至可以用“否定”的方式评价，但你不提供有效建议和解决方案时，谁会搭理你？老板一定会慢慢“抛弃”你！什么是有效建议和解决方案？比如：建议第三方财务机构协作，推动和健全财务的功能与职能，从技术层面至管理层面逐步的形成升级；或建议增加职务先解决技术层面的升级，再逐步对管理层面进行升级。
可当人力资源就算提供了这些有效建议和解决方案并不代表是提供了帮助，而这只是获取了组织的授权并确定了方向。
那如何才能是真实的帮助呢？简单的来说：
基于企业经营的实况，用标杆为参照，与财务部门及成员达成缺失认可的共识，并沟通建立一个初步的升级目标，与之共同设计初步升级的项目、周期及阶段审计等计划；并配合组织的授权采取对应的活动主持与组织。
3. 工作结果：成就组织
在很多优秀的企业，人力资源成果指标里有一项：劳动生产率提升！
很多人觉得很奇怪，这跟人力资源有什么关系？
首先，企业的人是人力资源招进来的吧？“好坏”也是人力资源先评价或是参与评价的吧？结果谁来担？难道真是江湖所言：只管杀，不管埋？
职能部门留不住人的时候，一定是“找”人力资源部。没人啦，赶紧招人来，要不这月的任务我没法达成！这句话是不是很熟悉？职能部门的业绩达不成，就是人力资源部门没提供好服务和资源来协作，导致组织目标无法实现！
人力资源部仍有借口啊。“人是我们招的，也是我们有评价的，但人是你们管的啊。这锅我们不能背。”是不是很熟悉？
最后结果是什么？组织目标无法实现！
谁先失业？一定是人力资源部门的。
谁最亏？一定是基层员工最亏！
谁最憋屈？一定是企业最憋屈！
成就组织的程度就是人力资源的工作结果！
以上就是我个人工作的积累和知识累积的认知，只能做为一种借鉴，不能成为代表。愿与大家一起交流！
其他网友回答
人力资源的本质就是通过以人为本激发人的创造力和工作激情。
以上内容就是小编分享的关于你认为做人力资源的本质是什么.jpg”/>
