网友提问：
有人说绩效是把双刃剑，HR该如何做好绩效面谈？
优质回答：
想到了一句话：不考核是等死，考核是找死。
绩效一词是职场每个人都会面临的问题，顾名思义，绩效分为两部分，绩，是业绩，可以细化为X额、产量、质量都可以称之为绩，也就是数据能体现的部分；效，是效果，是进步率，是品行和纪律，都可称之为效，这一点不一定都能用数据体现出来，两者合二为一称之为绩效，其实就是一个人的业务能力和职业道德的综合评定。
说到双刃剑，对于绩效考核来说，管理者很重要，但规则更重要，规则是放在前面的，管理者的核心职责是指引和引导。两者互为补充，这是绩效考核公平、公正、公开的核心。
而规则的合理、透明、无差异则是HR做好面谈的前提，人不患寡患不均，大家都少、大家都多这没关系，怕就怕同样的付出和成绩，凭什么他就比我拿得多？这样的情况，哪怕再牛的HR也难以妥善正面解决，唯有树愿景、讲格局了。
这样做，只是权宜之策，根本上，HR是需要一整套的绩效考核模式的，这一点尤为重要。
到这不得不说华为，华为业务部门都会有评级，分ABC三个等级，C级自动淘汰，怎么办？这就是铁律，无论你做的再好、或者理由在充分，只要被评C，就会被淘汰，残酷的竞争，必定造就不凡的团队，所以绩效负责人就轻松了，甚至无需面谈，一切看数据说话！
总之，觉得绩效面谈难，绩效考核难，不是它真的难，而是机制不健全，里面掺杂了太多人情世故所致，无他。希望能对你有所参考。
其他网友回答
看到楼主的问题，我从这么多年职员的角度来分析一下这个问题，希望对楼主有所帮助。首先我们先看一下什么是绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 从绩效管理的释义我们不难看出要做好绩效管理需要满足哪些条件： 1、绩效考核的制订要经过管理者与员工共同参与的一个过程，两者共同参与了才能增强团队的凝聚力和向心力，只有管理者制订的绩效考核会有以下几个缺点：a、与实际工作的结合不够紧密b、在实施过程中得不到员工的认可c、想要达到的目标与实施的方向相反。所以绩效考核的制订是需要双方共同参与才能取得更好的结果，才能产生企业的向心力。 2、怎么样才能持续的提升个人、部门和组织的绩效。现在很多企业花费了相当大的代价在培训方面，但是回首一看收效甚微，只是走了一个过场，没有达到当时想要培训的效果。这还是与实际结合不够的原因，员工应该分部门、受教育程度、所处的工作岗位分类培训，这样的培训才是正中要点，一击中的。其实这就是和我们的淘宝相同，淘宝根据大数据推广，那员工的培训也是要抓大数据培训才能精准。 那从释义来看我们就发现楼主的问题可以迎刃而解了，与员工有效的面谈，首先要根据员工的工作岗位、工作部门、受教育的程度来制定谈话的内容；其次在制订绩效考核时应该详细调查，多听取现场员工的意见获得认同感，从而对企业形成归属感，这样的谈话才能行之有效，谈话的过程才不会有抗拒；如果有屡教不改的员工应该及时惩处，对做得好的员工要大张表扬，这样才能树立企业的文化。 以上是我对楼主问题的一点个人看法，希望对楼主有所帮助；看完觉得有帮助请关注、转发、点赞，您的鼓励是我回答的源泉。
